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Métricas de recrutamento são o que transforma “contratamos bem” em uma frase que a diretoria consegue conferir: quanto tempo levou, quanto custou, quem ficou, quem produziu. Sem elas, recrutamento é tratado como despesa e avaliado por impressão; com elas, vira processo com resultado, que dá para melhorar e defender no orçamento. Este guia reúne as dez métricas que importam, a fórmula de cada uma em texto, como ler o resultado, como apresentar para quem decide e os erros mais comuns. Nenhum número de mercado: a melhor referência para a sua métrica é o seu próprio histórico.
Antes de medir: o que você quer responder
Métrica sem pergunta vira painel bonito que ninguém olha. Antes de montar a planilha ou abrir o relatório do ATS, escreva as três ou quatro perguntas que a área precisa responder neste ano. Alguns exemplos: “por que as vagas de tecnologia demoram o dobro das outras?”, “quanto estamos perdendo por proposta recusada?”, “o canal em que mais gastamos é o que mais contrata?”. Cada pergunta puxa duas ou três métricas; o resto é ruído. Se o processo ainda não tem etapas definidas, comece pelo planejamento de recrutamento e seleção, porque não dá para medir funil sem funil.
As 10 métricas que importam
1. Tempo de contratação (time to fill)
O que mede: quanto tempo a vaga ficou aberta.
Fórmula: dias entre a aprovação da requisição da vaga e a data em que o candidato aceitou a proposta. Some os dias de todas as vagas fechadas no período e divida pelo número de vagas para ter a média; olhe também a mediana, porque uma vaga travada por meses distorce a média.
Como ler: separe por área, senioridade e modelo de trabalho antes de comparar. Vaga sênior de tecnologia e estágio de design não entram na mesma conta. O número sozinho não diz se a demora foi do mercado, do anúncio, da triagem ou do gestor que não devolve o retorno; para saber, use o funil por etapa (métrica 7).
2. Tempo até o aceite (time to hire)
O que mede: a velocidade do seu processo com o candidato que você acabou contratando.
Fórmula: dias entre a candidatura (ou o primeiro contato) da pessoa contratada e o aceite da proposta.
Como ler: é a métrica que o candidato sente. Tempo de contratação longo com tempo até o aceite curto significa que você demorou para encontrar a pessoa certa, mas foi rápido quando encontrou. O contrário (achou cedo e demorou a fechar) costuma indicar excesso de etapas ou lentidão na aprovação interna, e é onde você perde candidato para outra proposta.
3. Custo por contratação
O que mede: quanto a empresa gasta, em média, para preencher uma vaga.
Fórmula: some os custos internos (salário e encargos do time de recrutamento proporcional ao tempo dedicado, horas de entrevista dos gestores, bônus de indicação) e os custos externos (anúncios e plataformas de vaga, ATS e outras ferramentas, agências e headhunters, testes, eventos, deslocamento de candidatos) no período, e divida pelo número de contratações no mesmo período.
Como ler: decida uma vez o que entra na conta e não mude, senão você compara coisas diferentes a cada trimestre. Calcule também por área e por senioridade. Custo alto não é necessariamente ruim: uma contratação sênior cara que fica três anos custa menos que três contratações baratas que saem em seis meses. Por isso esta métrica nunca se apresenta sozinha; vem junto com qualidade e retenção.
4. Qualidade da contratação
O que mede: se as pessoas contratadas estão entregando o que a vaga pedia.
Fórmula: não existe uma só. A mais prática combina, para cada contratado, dois ou três indicadores na mesma escala (por exemplo, de 1 a 5): avaliação de desempenho no fim do período de experiência, avaliação do gestor sobre a adequação à vaga e, se existir, atingimento de meta no primeiro ciclo. Some, divida pelo número de indicadores e você tem a nota de qualidade daquela contratação. A média das notas de todos os contratados no período é a qualidade da contratação do processo.
Como ler: é a métrica mais difícil e a mais importante, porque é a única que responde se o recrutamento acertou, e não só se foi rápido e barato. Cruze com fonte do candidato (métrica 6) e com o entrevistador: se as contratações que passaram por determinado roteiro de entrevista têm nota melhor, o roteiro merece virar padrão. O guia de como conduzir a entrevista e as perguntas comportamentais ajudam a padronizar a parte que mais influencia esta nota.
5. Taxa de aceite de proposta
O que mede: quantas propostas feitas viraram contratação.
Fórmula: propostas aceitas divididas por propostas feitas, vezes 100.
Como ler: taxa baixa é sinal de problema que o recrutamento não controla sozinho: salário fora da faixa de mercado, modelo de trabalho (presencial quando o candidato queria remoto ou híbrido), regime, demora entre a última etapa e a proposta, ou proposta feita sem ter alinhado expectativa antes. Registre o motivo de cada recusa com uma frase; depois de dez recusas o padrão aparece. Para calibrar a faixa, compare com as vagas publicadas na trampos na ferramenta de cargos e salários, que mostra mediana e faixa central por senioridade, modelo e regime.
6. Fonte de candidatos e fonte de contratação
O que mede: de onde vêm os candidatos e, mais importante, de onde vêm os contratados.
Fórmula: para cada canal (plataforma de vagas, indicação, site da empresa, busca ativa, agência, rede social), conte candidatos e contratações no período. Fonte de contratação é a parcela de contratados por canal: contratados daquele canal divididos pelo total de contratados, vezes 100. Custo por contratação por canal é o gasto naquele canal dividido pelas contratações que vieram dele.
Como ler: canal que traz muito candidato e pouca contratação está gerando trabalho de triagem, não resultado. Canal que traz poucos candidatos e boa parte das contratações merece mais orçamento. Cruze com qualidade (métrica 4) e retenção (métrica 9): o canal mais barato nem sempre traz quem fica.
7. Funil por etapa
O que mede: onde o processo perde gente e onde ele trava.
Fórmula: para cada par de etapas consecutivas (candidatura para triagem, triagem para entrevista, entrevista para teste, teste para proposta, proposta para aceite), divida quem passou pela etapa seguinte por quem estava na anterior, vezes 100. Meça também os dias médios que o candidato fica em cada etapa.
Como ler: é a métrica de diagnóstico. Se poucos passam da candidatura para a triagem, o anúncio está atraindo o perfil errado (veja como criar um anúncio de vaga que atrai os candidatos certos). Se muitos desistem entre entrevista e teste, o teste é grande demais ou demora para ser enviado. Se o tempo na etapa de aprovação do gestor é o maior, o gargalo não é do recrutamento, e o número prova isso.
8. Diversidade do funil
O que mede: se o processo trata grupos diferentes de forma diferente, etapa a etapa.
Fórmula: a mesma do funil por etapa, calculada separadamente por recorte (gênero, raça, faixa etária, pessoa com deficiência, região), com dados declarados voluntariamente pelos candidatos e tratados de forma agregada. Compare a taxa de passagem de cada grupo em cada etapa com a taxa geral.
Como ler: a diferença entre grupos mostra onde está o filtro, e o filtro raramente é intencional: um teste, um critério de triagem, um entrevistador. Se um grupo some entre triagem e entrevista, o problema está no critério de triagem (humano ou automatizado). Se some na entrevista, está no roteiro ou na grade. Esta métrica só funciona com coleta voluntária, anonimizada e com propósito claro para o candidato; sem isso, não colete.
9. Retenção em 90 dias e em 1 ano
O que mede: se as pessoas contratadas ficam.
Fórmula: contratados que ainda estavam na empresa 90 dias depois da admissão divididos pelo total de contratados naquele grupo, vezes 100. Repita para 1 ano. Separe saída por iniciativa da empresa e por pedido de demissão.
Como ler: saída antes de 90 dias quase sempre é erro de processo: expectativa desalinhada no anúncio ou na entrevista, teste que não media o trabalho real, integração ruim. Saída entre 90 dias e um ano aponta mais para gestão e para o que foi prometido e não entregue. É a métrica que mais fala com a diretoria, porque cada saída precoce repete todo o custo por contratação e ainda soma o tempo em que a cadeira ficou vazia.
10. Satisfação do candidato e do gestor
O que mede: como as duas pontas do processo o avaliam.
Fórmula: pesquisa curta ao fim do processo, para todos os candidatos que passaram por entrevista (aprovados e não aprovados), com uma nota de 0 a 10 para “como foi o processo” e uma pergunta aberta; e pesquisa com o gestor da vaga depois do fechamento, com nota para o processo e para a adequação do contratado. Média das notas no período, separada por aprovados e reprovados.
Como ler: a nota de quem não foi aprovado é a que importa para a marca empregadora: candidato que sai bem tratado volta e indica; candidato que sai sem retorno conta para a rede. A nota do gestor cruzada com a qualidade da contratação (métrica 4) mostra se a percepção dele bate com o desempenho real.
Como apresentar para a diretoria
Diretoria não compra métrica; compra consequência. Para cada número, traduza em uma de três linguagens: receita, custo ou risco.
- Tempo de contratação em receita: multiplique os dias que a vaga ficou aberta além do planejado pelo que aquela posição produz por dia, quando dá para estimar (vendedor com meta, dev numa entrega com prazo, atendimento com carteira). Quando não dá, use o custo da cobertura: hora extra, freelancer, projeto atrasado;
- Retenção em custo: cada saída antes de um ano custa, no mínimo, um novo custo por contratação mais os meses de integração do substituto. Some as saídas precoces do ano e apresente o total como custo evitável;
- Taxa de aceite em custo e receita: cada proposta recusada é um processo inteiro refeito; multiplique as recusas pelo custo por contratação e some os dias a mais de vaga aberta;
- Diversidade do funil e o que não se pergunta na entrevista, em risco: processo com filtro desproporcional e sem critério registrado é passivo trabalhista e reputacional. Mostrar que o funil é medido e que a grade de avaliação existe é redução de risco, e a diretoria entende essa linguagem;
- Qualidade da contratação em receita: compare o desempenho dos contratados pelo processo novo com o dos contratados pelo processo antigo, nas mesmas métricas que a área já usa (meta batida, entrega no prazo). É a prova de que recrutamento melhora resultado, não só preenche cadeira.
Formato: uma página, cinco números no máximo, cada um com a comparação com o período anterior e uma frase de causa e de ação. Mostre tendência, não foto. “Tempo de contratação caiu de 58 para 41 dias em tecnologia depois que passamos a publicar a faixa salarial; a próxima etapa é reduzir o tempo de aprovação do gestor, que hoje é a etapa mais longa do funil” é uma frase que gera decisão. Um painel com vinte gráficos não gera.
O que mudou com ATS e IA (e o que não mudou)
Há alguns anos, a maior parte dessas métricas dependia de planilha preenchida à mão, e por isso quase ninguém media. Hoje o ATS registra cada movimentação de candidato com data, e a maioria das plataformas entrega tempo por etapa, funil, fonte e taxa de aceite sem trabalho extra. A IA entrou na triagem (ranqueando currículos), na comunicação (respostas e agendamento automáticos), na entrevista (transcrição, resumo, às vezes pontuação de etapa gravada) e na análise (resumo do funil, alerta de gargalo). O panorama está em inteligência artificial no recrutamento e seleção.
O que isso muda na prática:
- Dado deixa de ser o problema. Se o processo roda dentro do sistema, tempo, funil, fonte e aceite saem prontos. A disciplina que falta é registrar tudo lá, inclusive o candidato indicado que o gestor entrevistou por fora;
- Métrica automatizada mede o que o sistema vê. Qualidade da contratação, retenção e satisfação continuam precisando de gente para coletar, porque acontecem depois que o candidato sai do ATS;
- Triagem por IA cria uma métrica nova: a taxa de passagem da triagem automática por grupo e por fonte. Se a ferramenta reprova mais um perfil do que o humano reprovava, isso precisa aparecer no funil e ser corrigido;
- O critério continua humano. A ferramenta diz que o tempo subiu; alguém precisa decidir se o problema é o anúncio, o teste ou o gestor. A ferramenta ranqueia currículos; alguém precisa definir o que é “bom” para aquela vaga e conferir se o ranking concorda. Métrica é instrumento de julgamento, não substituto.
Erros comuns
- Medir tudo. Vinte métricas sem pergunta viram relatório que ninguém lê. Escolha cinco ligadas às perguntas do ano;
- Comparar com número de mercado sem contexto. Benchmark de outro país, outro setor ou outra senioridade só serve para gerar ansiedade. Compare com o seu histórico, por área e nível, e com a meta que você mesmo definiu;
- Otimizar uma métrica e piorar outra. Reduzir tempo de contratação cortando etapas pode derrubar qualidade e retenção. Apresente as métricas em pares: tempo com qualidade, custo com retenção, aceite com faixa salarial;
- Mudar a definição no meio do caminho. Se “tempo de contratação” começa na requisição num trimestre e no anúncio no outro, a série não serve. Escreva a definição de cada métrica e date as mudanças;
- Medir só o que o recrutamento controla. Tempo de aprovação do gestor, demora na proposta e salário fora da faixa são do negócio, não do recrutamento. Se não aparecerem no funil, a culpa de toda demora cai no recrutador;
- Não fechar o ciclo. Métrica que não volta para quem escreve o anúncio e conduz a entrevista não melhora nada. Uma vez por trimestre, leve o funil e a retenção para o time e para os gestores que entrevistam;
- Confundir satisfação do gestor com qualidade. Gestor satisfeito no primeiro mês é impressão; nota de desempenho no fim da experiência é dado. Use as duas, sem misturar.
Por onde começar
Se a área nunca mediu nada, comece com três: tempo de contratação (com funil por etapa para explicar), taxa de aceite de proposta (com motivo da recusa) e retenção em 90 dias. São as que saem do ATS com menos esforço, as que a diretoria entende sem explicação e as que mais rápido apontam o que corrigir. Em dois trimestres você tem histórico; aí entram custo, qualidade e fonte.
Se a vaga a preencher é a de quem vai cuidar disso, os modelos de job description de recrutamento e seleção e de recursos humanos já incluem a responsabilidade por indicadores. E, para rodar o processo num lugar em que etapas, avaliações e datas ficam registradas desde o anúncio, conheça o recrutamento na trampos.
Leia também
- Planejamento de recrutamento e seleção: aprenda a fazer com excelência;
- Como criar o anúncio de vaga que atraia candidatos ideais;
- Entrevista de emprego: um guia para recrutadores;
- 10 perguntas comportamentais para fazer na entrevista;
- Inteligência Artificial no Recrutamento e Seleção;
- Job description: Recrutamento e Seleção;
- Job description: Recursos Humanos.
Texto original da Ideal, reescrito e ampliado pela equipe do tutano em 2026.
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