Cultura organizacional: como defini-la e criar o seu próprio manual

O termo “cultura organizacional” é amplamente utilizado atualmente. Há centenas de artigos e estudos sobre tudo que faz parte desse tema. Apesar do sempre crescente diálogo – ou, talvez, por causa dele – a cultura organizacional se tornou um jargão frequentemente usado para atender as finalidades de alguém, mas raramente é manifestado com o sentido real.

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Por exemplo, converse com qualquer gerente de RH e um dos pontos iniciais de conversa será sobre a qualidade da cultura organizacional de sua empresa. Converse com um funcionário descontente e ele talvez lhe diga o quanto a cultura organizacional da empresa mudou e que não é mais o que costumava ser.

No mundo das startups, por exemplo, uma excelente cultura organizacional se tornou sinônimo de lanches gratuitos, videogames, roupas casuais e políticas de férias livres. Podemos nos vangloriar de nossos escritórios abertos e do CEO que se senta junto à equipe, não em uma sala particular. Tudo graças à excelente cultura organizacional da empresa.

Todas essas regalias, no local de trabalho, certamente contribuem para um ambiente divertido, mas, se isso é tudo o que importa, então qualquer empresa poderia facilmente construir uma excelente cultura organizacional ao simplesmente comprar bugigangas, instituir um layout apropriado ao escritório e proporcionar as regalias certas. De fato, muitos CEOs e fundadores fazem exatamente isso e consideram feita a tarefa de criar um cultura. Infelizmente, esse não é realmente o caminho para se criar uma excelente cultura organizacional.

Quando ouço colaboradores se vangloriando da cultura do lugar em que trabalham, uma mesa de ping-pong raramente serve como o motivo deles gostarem ou não da empresa. Ao mesmo tempo, raramente alguém consegue explicar exatamente o que é importante quando se trata de cultura organizacional, além dos benefícios óbvios. Então, vamos definir o que é cultura.

Afinal, o que é cultura organizacional?

Cultura organizacional é a soma de comportamentos, crenças, valores e costumes de um grupo de pessoas, especialmente as que distinguem um grupo do outro.

É a maneira como as pessoas se comunicam, em que as pessoas acreditam, o que as pessoas valorizam e a forma como as coisas são realizadas. Os símbolos visíveis da cultura podem incluir o ping-pong, lanches livres ou o modo como o escritório é representado, mas os símbolos menos visíveis da cultura são tão importantes quanto. A cultura invisível inclui:

• Como as decisões são tomadas? De modo colaborativo ou hierárquico?
• Como os funcionários têm apoio às suas ideias e iniciativas? Eles mostram a outros colegas ou formalmente apresentam as ideias para a liderança? Há mecanismos para que ofereçam novas ideias?
• Como o conflito é resolvido? É discutido abertamente e pró-ativamente, de modo quieto e privado ou simplesmente ignorado?
• Qual a relação entre funcionário e líder? Transparente? Respeitosa e colaborativa? Formal e distante?

Estes e outros costumes culturais decorrem, primeiramente, do fundador da empresa. As tendências comportamentais do fundador vão se infiltrar em todos os níveis da empresa, às vezes intencionalmente e, frequentemente, organicamente.

Quanto mais cedo uma organização possuir uma cultura invisível, melhor.

Um ótimo ponto de partida é transformar costumes culturais em valores fundamentais e podar qualquer hábito danoso que possa ter se estabelecido. Em seguida, examine como esses valores interagem com os sinais visíveis da cultura da empresa e identifique o que mais pode contribuir para a felicidade e satisfação dos colaboradores (e o que pode não estar funcionando tão bem).

O modo como os funcionários percebem como as decisões são tomadas ou como a empresa aborda a transparência é o que importa, independente dessa percepção se alinhar com o que você sente em relação à tomada de decisão ou com a abordagem à transparência. Uma vez que nos reeducarmos sobre o que a cultura significa e como manifestá-la tanto invisível quanto visivelmente, poderemos identificar o que torna nossa empresa única (ou não). Dica: não é somente a mesa de ping-pong.

Para mais informações sobre as diferentes camadas que compõem a cultura, confira o primeiro capítulo do livro Os Primeiros 90 Dias, de Michael D. Watkins.

Caso o problema que sua empresa enfrenta é estar crescendo demais, é interessante se ater à outros pontos – que, claro, podem ajudar também outras organizações a encontrarem o ponto de equilíbrio para sua realidade. Para isso, é necessário focar em dois tópicos, visando resolver problemas à medida que aumentam, e acreditamos que elas possam ser úteis para outras empresas de rápido crescimento: comunicação e medição.

É importante parar o furacão antes que seja tarde demais. Se esperar demais, as soluções serão mais difíceis de se encontrar e você correrá o risco de perder boas pessoas. Se você perceber mais reclamações ou confusão do que o normal – ou de pessoas que raramente demonstram frustração – é hora de agir.

Escutar é fundamental e lembre-se: percepção é realidade.

A primeira coisa a se fazer é gastar mais tempo se comunicando e escutando seus funcionários. Identifique os influenciadores e convide-os para jantar. Em 2010, Halligan se encontrou com os líderes das equipes de venda e de produto que tinham expressados seus descontentamentos. Através da discussão sobre os problemas com o plano compensação e reorganização de equipes, ele foi capaz de identificar porque estavam insatisfeitos. Ele também foi capaz de ir mais fundo ao perguntar o que tinham escutado dos outros em suas equipes. Ele gastou tempo só escutando, não interviu seus pensamentos, para que pudesse aprender mais e encontrar soluções eficazes.

Faça reuniões com a equipe inteira e os deixe expressar suas reclamações. Ao entenderem profundamente o que os problemas são, eles foram capazes de trabalharem juntos para encontrar soluções. Os melhores compromissos normalmente vêm de debates e discussões acaloradas.

Somente após ter feito a excursão da escuta, convoque sua equipe de gestão. Certifique-se de que todos estão na mesma página e que mostrarão uma frente unificada quando se comunicarem com seus funcionários. Podem haver coisas que você terá de fazer que deixe os funcionários infelizes, mas isso ajudará caso a equipe de gestão possa articular as razões e ser transparente.

Sim, cultura se mede

O segundo passo que tomamos foi o sistema de medição. É difícil medir cultura, mas encontrar maneiras de medir a felicidade dos colaboradores nos ajudou a entender quando atingimos um percalço e se fomos capazes de seguir adiante.

Use pesquisas internas ou entrevistas para ter um patamar. Descubra por que as pessoas gostam de trabalhar em sua empresa e o que valorizam mais sobre o fato de estarem lá. Use essa informação para ficar de olho no que é mais importante para seus funcionários.

Considere o uso de ferramentas como o Net Promoter Score (NPS), que te permite ter uma medição consistente de quão feliz estão seus funcionários. Há empresas que realizam uma NPS interna a cada seis meses, perguntando aos funcionários duas questões: “Qual a probabilidade de você recomendar um amigo para trabalhar no HubSpot?” e “Por quê?”. Isso garante uma medição consistente ao longo do tempo e permite que as maiores preocupações se revelem.

Percalços são parte de qualquer empresa de rápido crescimento. Lide com eles rápido e efetivamente – antes que eles te atrasem.

Agora que você aprendeu a identificar os problemas e possivelmente irá resolvê-los, é hora de criar o seu manual de cultura.

E como criar um manual de cultura que seus funcionários leiam?

O manual de cultura é o documento que geralmente é entregue nas boas-vindas de um novo colaborador, deveria ser algo útil, mas, muitas vezes, é um documento que não é lido por completo. Se você quer entregar um guia que será lido, considere criar um livro cultural engajador.

De acordo com Jurgen Appelo, autor de Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team, os manuais dos funcionários são, geralmente, escritos pelo departamento de RH e “contêm coisas chatas como políticas de férias e de gastos e, talvez, uma lista de valores corporativos”.

Livros culturais são histórias sobre como a empresa, na realidade, vive estes valores. Um manual de cultura podem ajudar a descobrir o melhor do que está escondido em uma organização.

Jurgen Appelo

Este é o processo de cinco passos que Apello desenvolveu para criar um guia cultural do funcionário:

1. Peça histórias reais à sua equipe de como as pessoas estão aplicando os valores da companhia. Solicite que falem sobre quando se sentiram bem trabalhando para a organização.
2. Imprima uma grande lista de valores da equipe e deixe os membros e gestores escolherem os principais valores baseados nas histórias que você coletou.
3. Compare os resultados dos membros da equipe e dos gestores. Todos, então, concordam com um conjunto final.
4. Faça os valores serem fáceis de serem consultados mantendo-os visíveis. Valores são oferecidos como pontos-chave e são acompanhados de regras, políticas e de informações legais.
5. Transforme seus valores e histórias em um manual de cultura que será mantido pelos colaboradores ao invés do departamento de RH.

Diversas grandes empresas têm criado atraentes manuais dos funcionários que são postados online e podem servir de inspiração e referência para você:

Ideo

Um livro cultural deve especificar valores. A companhia de design IDEO criativamente demonstra o seu – o que inclui “seja otimista”, “aceite a ambiguidade” e “faça os outros terem sucesso” – no O Pequeno Livro da IDEO.

Manuais e livros culturais somente funcionam quando os funcionários realmente os usam e sabem o que está escrito. O manual da IDEO cativa os funcionários da maneira certa. Está escrito o seguinte:

Para uma organização centrada no ser humano, é claro que faz sentido que nosso núcleo interno, o magma no centro da nossa terra, são nossas pessoas. Simplificando, a IDEO é sobre nosso talento: encontrar, apoiar, cuidar, desenvolver e estimular os talentos, bem como inspirar, apoiar e capacitar uma vez que estiverem dentro da empresa. Esse é você ou, com sorte, será você, se estiver lendo isso – é oficial: Você é literalmente o centro do nosso universo.

Valve

O manual deveria ser criado pelos colaboradores e não pelo departamento de RH. A empresa de jogos deixou um time de desenvolvedores criar seu Manual para Novos Funcionários que contém ilustrações, piadas e histórias, servindo como prova de que os manuais dos funcionários não precisam ser chatos.

Este livro não é sobre benefícios adicionais ou como montar seu espaço de trabalho ou onde encontrar o código-fonte. A Valve trabalha de maneiras que podem sem contra-intuitivas à primeira vista. Este manual é sobre as escolhas que você vai fazer e como pensar sobre elas. Principalmente, é sobre como não perder a cabeça agora que você está aqui.

Zappos

A Zappos também tem um Livro Cultural escrito por funcionários e atualizado anualmente. Ele compartilha histórias de como as pessoas de sentem em relação à companhia. O livro explica:

À medida que começamos a crescer, nos perguntamos, como podemos manter esta cultura? Como podemos lembrar dela enquanto, simultaneamente, inspiramos a nós mesmos para o ano seguinte? Nossa resposta foi o livro cultural. Ele contém a ideia de cada funcionário sobre nossa cultura, assim como nossas fotos e nossos valores principais. Esperamos que isso te inspire a criar um local de trabalho onde todos amem estar.

Netflix

Criar um livro cultural é um sinal de que sua empresa é vanguardista e tem visão de futuro em termos de inovação de gestão. O manual do funcionário da Netflix é uma apresentação de 128 slides que a empresa tornou pública em 2009. Ela inclui o processo de contratação e desligamento, e também como eles motivam e gerenciam os colaboradores.

Alguns dizem que é o documento mais importante que já saiu do Vale do Silício. Veja a apresentação em inglês:

[slideshare id=1798664&doc=culture9-090801103430-phpapp02]

Esperamos que esse artigo tenha ajudado a você encontrar as melhores soluções. Gostou dessa leitura? Deixe o seu comentário e sugestões para próximas pautas.

[ Textos extraídos originalmente em Fast Company, Harvard Business Review e Good.co. Traduzido e adaptado por tutano. ]