Os 10 fundamentos da gestão de projetos eficaz | tutano

Da lei de Murphy, que diz “se tudo pode dar errado, dará”, até a mais sombria Lei de Parkinson “o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível”, a gestão de projetos é submetida a uma série de leis. O dialeto da gestão de projetos é constituído de inúmeros ditados e provérbios, muitos deles sem fontes confiáveis ou utilidade prática para quem os ouve.

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Este artigo analisa os 10 mais importantes princípios da gestão de projetos, tanto de dentro como de fora da área, para extrair conhecimentos úteis para projetos de todos os portes e tipos. Cada lei, suas origens, autores e seus resultados são explicados, e os conceitos fundamentais são examinados de acordo com a sua aplicação para melhoria da performance de um projeto.

Confira 10 paradigmas que você pode usar como uma referência realmente útil de boas práticas para o seu dia a dia como Gerente de Projetos.

Os 10 fundamentos da gestão de projetos

 

1. Lei de Augustine: “Uma ideia ruim executada com perfeição ainda é uma ideia ruim”

Norman R. Augustine é o ex-presidente e CEO do Lockheed Martin, e o autor de observações irônicas sobre negócios e sobre a vida, incluindo um bom número de “leis”. Uma delas é “uma boa ideia, quando mal executada, não tem utilidade para ninguém”.

 

Validando o alinhamento estratégico do projeto

Nenhuma decisão na gestão de projetos é tão importante quanto decidir quais projetos executar. Quando estamos escolhendo quais projetos entrarão no seu portfólio, a mera ideia de estratégia de priorização já é perdida. Projetos são iniciados o tempo todo sem qualquer planejamento estratégico, e então, cronogramas e orçamentos são arbitrariamente distribuídos de forma a atender à necessidade emergencial da empresa.

O conceito mais desvalorizado no início de projetos é o de custo da oportunidade (von WIESER, 1889). Para cada projeto que escolhemos fazer, estamos abrindo mão da oportunidade de fazer, essencialmente, um número infinito de outros projetos (KINSER, 2008). Todos os projetos precisam ser examinados cautelosamente para garantir seu alinhamento com a visão da empresa, e entregar o maior valor agregado em comparação a outros empreendimentos possíveis.

 

Usando portões de controle no processo de planejamento

Rodar processos do começo ao fim, sem realizar qualquer tipo de controle de qualidade, aumenta as chances de perder todo e qualquer valor criado com esse processo. Ainda assim, muitos projetos chegam até a aprovação sem nenhum portão de controle.

Um portão de controle é um ponto em que um produto ou entrega significativo na gestão de projetos (por exemplo, um design de produto preliminar ou final, uma estrutura analítica do projeto ou um plano de gestão de riscos) é examinado para verificar sua completude e qualidade, antes de todos os esforços serem gastos.

O tempo ideal para validar o retorno do investimento é sempre cedo e com frequência, já que, relativamente, pouquíssimo dinheiro é gasto na maioria dos projetos durante as etapas de planejamento, em relação às de execução. Como Leonardo da Vinci dizia: “É mais fácil haver resistência no começo do que no fim”.

 

2. Lei de Lakein: “Falhar no planejamento é se planejar para a falha”

Alan Lakein é um escritor de auto-ajuda que foca na gestão de tempo pessoal. Lakein é um defensor da divisão de tarefas em listas de prioridade A, B ou C, para produzir as coisas mais importantes primeiro. A lei foi proposta originalmente como “falhando no planejamento, você terá muito pouco, se é que algum, tempo. E falhando no planejamento, é quase certo que você também irá fracassar” (LAKEIN, 1974, p. 45). Uma proposição é: “É exatamente porque não temos o  tempo de planejar que deveríamos tirar tempo para planejar” (Ibid.).

 

Evitando a mentalidade “Vai lá e faz”

A empresas apressam o planejamento e valorizam a execução do projeto sobre todas as outras etapas com mais frequência do que gostaríamos. “No início do projeto, ninguém está fazendo o trabalho do projeto; eles estão fazendo o planejamento, que muitas vezes é confundido com não fazer nada” (ENGLUND; GRAHAM, 1997, p. 68). Planejar é como lidamos com as características temporárias e únicas dos projetos; 21 dos processos do Guia PMBOK® tratam do universo do planejamento (PMI, 2004).

Em todas as turmas em que eu dou aula, a gestão de projeto é o entregável mais ignorado durante a criação da estrutura analítica do projeto (work breakdown structure). A gestão dos projetos deveria ser um elemento primordial no WBS, com maior desmembramento focado nos entregáveis de planejamento – que geralmente são documentos – para enfatizar o fato de que o trabalho está sendo feito e os produtos estão sendo criados. O primeiríssimo desses entregáveis, o termo de abertura do projeto, deve iniciar a ligação entre a visão do projeto e a necessidade de planejamento.

 

Planejando o planejamento: determinando as expectativas no Termo de Abertura do Projeto (TAP)

O termo de abertura do projeto deve abordar, em partes, um resumo do cronograma de milestones (marcos), um resumo do orçamento e premissas (PMI, 2004). O marco “plano de gestão de projetos aprovado” deveria ser um elemento principal de qualquer cronograma, já que ele define como o projeto será executado, monitorado e controlado (Ibid.).

Da mesma forma, se o processo de planejamento for consumir os recursos do projeto, ao invés de ser tratado como uma área por si só, isso deverá ser descrito no resumo do orçamento. Em todo o caso, uma premissa deve ser registrada – de forma direta – declarando a vontade da empresa de desempenhar uma certa quantidade de esforço para produzir um plano de projeto válido. Uma vez que o termo tenha sido aprovado, o Gerente de Projetos pode usá-lo para defender o tempo de planejamento, no lugar de cair na armadilha da mentalidade “Vai lá e faz”.

 

3. Lei de Saint-Exupéry: “A perfeição é alcançada não quando não há mais nada para acrescentar, mas sim quando não há nada mais que possa ser retirado”

Antoine de Saint Exupéry foi um aviador, escritor e filósofo francês. Um autor com mais de uma dúzia de livros, amplamente inspirados na sua experiência como piloto, ele é mais conhecido pela sua obra infantil “O Pequeno Príncipe”. A lei originalmente dizia “Em tudo na vida, a perfeição não é obtida enfim quando não há mais nada a acrescentar, mas sim quando não há nada a retirar” (SAINT-EXUPÉRY, 1939, p. 42). As lições disso são “keep it simple, stupid” (o princípio KISS, também conhecido em português como princípio do beijo) no desenvolvimento e “Entregue o que foi pedido, nada menos e, tão importante quanto, nada mais” (KINSER, 2008).

 

Verificando a estrutura analítica do projeto (EAP)

Sendo a principal ferramenta de planejamento do escopo e a base para muitos outros elementos do plano do projeto, a importância do EAP dificilmente pode ser ignorada. Cada elemento deve ser definido e atribuído, e a precisão do desmembramento do EAP deve ser minuciosamente verificada.

Devemos determinar que “os componentes de baixo-nível do EAP são aqueles necessários e suficientes para a conclusão do projeto (…)” (PMI, 2004, p. 116). A equipe do projeto pode abordar esses “testes” de suficiência e necessidade de forma mais eficaz analisando o EAP de baixo para cima. Para cada nível, eles devem perguntar “Se completarmos todas essas entregas, a entrega de um nível acima também será completada?”. E, igualmente importante, esá remover cada elemento e se perguntar “Ainda é possível criar a entrega acima?”. Só assim poderemos garantir a entrega do escopo solicitado – nada menos e, mais importante, nada mais.

 

O problema em exceder as expectativas

Muitas empresas e gerentes de projetos definem sucesso como ultrapassar objetivos e expectativas quando, na verdade, entregar um projeto com orçamento menor e antes do cronograma pode ser tão prejudicial (ou até pior) do que entregar ele acima do orçamento e atrasados. Nossas tentativas de entregar sempre mais do que o esperado podem causar problemas, que vão desde enxugar recursos de outras áreas que podem precisar mais, até sacrificar outros projetos de maior valor para a empresa. Gerentes de projetos devem dominar a ideia que perfeição é entregar exatamente o que foi definido.

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4. Lei de Fitzgerald; “Há dois estados em qualquer projeto grande: cedo demais para saber e tarde demais para parar”

Ernest Fitzgerald, um engenheiro, gerente e ex-funcionário da Força Aérea dos Estados Unidos, é conhecido pelo seu trabalho como um delator que revelou desperdício em contratações no exército.

A lei original de Fitzgerald inclui a afirmação “Defensores do programa gostam de esconder as más notícias até que tenham gastado tanto dinheiro que possam usar o argumento dos custos irrecuperáveis; ou seja, que é tarde demais para cancelar o programa, porque já gastamos dinheiro demais nele” (STEVENSON, 1993, p. 305). Outra delas é: “Projetos têm energia cinética: uma vez em movimento, se torna cada vez mais difícil pará-los”.

 

Orientação de entregáveis e gestão de valor agregado

A gestão de valor agregado (GVA) é melhor pensada como um sistema de controle para projetos (KINSER, 2007). Criando um patamar para o projeto, coletando as métricas certas e comparando-os com fórmulas de GVA, podemos determinar quais ações corretivas precisam ser tomadas. E, focando nas entregas em todas essas etapas, nós removemos muito da incerteza que pode cercar o projeto. Como o Índice de Desempenho de Custo (IDC) se torna notadamente estável depois do projeto estar 20% concluído, é fundamental que o GVA seja usado com o máximo de antecedência possível para comunicar o status real do projeto e prever pontos finais. Dessa forma, podemos evitar a situação de “cedo demais pra saber”  (CHRISTENSEN; HEISE, 1993).

 

Encerramento do projeto não é o mesmo que fracasso

Como os projetos têm esse “momentum”, muitos deles que deveriam ter sido encerrados, não o são. O pensamento de que “um projeto que foi morto é um projeto fracassado” pode  suscitar comportamentos indesejados das partes interessadas. Um projeto que é descontinuado pode ser o melhor dinheiro que você nunca gastou; gasto irrecuperável é exatamente isso. Ele nunca pode ser resgatado, mas sempre pode aumentar. “Você precisa identificar e encerrar projetos inviáveis o quanto antes. Mandar uma mensagem aos gerentes de projeto que o encerramento de um projeto ameaça a carreira deles irá significar que eles tentarão continuar todos os projetos, inclusive os que não deveriam nem ter começado” (BOHEM, 2001). Um projeto com performance ruim nunca deveria ser considerado “tarde demais para parar”.

 

5. Lei de Parkinson: “O trabalho tende a preencher todo o espaço de tempo disponível”

Northcote Parkinson foi um professor e escritor que capturou a atenção do público em meados da década de 50, com seus textos satíricos sobre o governo e negócios. Originalmente dito como “o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponível para sua conclusão”, essa lei tem grandes implicações para projetos. (PARKINSON, 1957, p. 1). A Uma das suas lições é: “O homem mais ocupado é o que mais tem tempo a perder” (Ibid.); e, qualquer projeto sem um prazo tomará uma quantidade infinita de tempo.

 

Prazos para tudo

Se lhe for dado uma hora para cumprir uma tarefa, uma pessoa cumprirá em uma hora; dado um dia, ela levará um dia. Ela pode começar a atividade nos 45 minutos do segundo tempo (a síndrome do estudante), fazê-lo de uma forma preguiçosa, ou “banhar a ouro” as suas entregas (GOLDRATT, 1996). É por isso que a premissa do “homem mais ocupado” existe – um indivíduo hipoteticamente sempre irá entregar na menor quantidade de tempo possível, quando tiverem a menor quantidade de tempo disponível a perder. É somente impondo prazos curtos, mas justos e realistas, em cada elemento do projeto, desde reuniões até prazo final, que podemos superar esse aspecto da natureza humana.

 

Implicações do método de caminho crítico

Em muitos projetos, um gráfico de Gantt é criado e o projeto começa com uma ideia rasa (se é que há alguma) da sequência real e das datas do caminho crítico. Sem isso, toda a atividade será gerenciada como se fosse crítica, resultando em muito esforço e tempo desperdiçado.

Um diagrama de redes contendo essas informações permite que o gerente de projetos responda uma série de perguntas “e se” de valor inestimável, e dá a ele(a) um poder gigantesco sobre o cronograma. Infelizmente, divulgar amplamente o diagrama pode colocar o poder nas mãos erradas. De acordo com a Lei de Parkinson, a maioria das pessoas irá começar a cumprir suas responsabilidades no último dia, consumindo toda a “gordura” e tornando todas as tarefas em críticas. Se qualquer atividade extrapola o planejamento, todo o cronograma é comprometido.

 

6. Lei de Constantine: “Um tolo com uma ferramenta ainda é um tolo”

Larry Constantine é um engenheiro de software e designer a quem se credita as inspirações na abordagem de design estruturado no desenvolvimento de software. Uma proposição importante dessa lei é “Um tolo com uma ferramenta é um tolo ainda mais perigoso”.

 

Porque a metodologia de gestão de projetos é “cética” em relação a software

O Guia PMBOK® faz referências amplas a softwares e sistemas de informação, reconhecendo que a gestão de projetos pode ser produzida usando apenas métodos manuais. Isso se reflete no fato de que a mais avançada tecnologia utilizada pela maioria dos participantes das aulas é o modesto Post-it®.

O problema de usar ferramentas a torto e a direito, é que quando você dá um martelo a alguém, tudo começa a se parecer com pregos. O software de gestão de projetos médio é focado na criação de um cronograma e, ainda assim, a maioria das pessoas acredita que se te entregarem um arquivo dessa ferramenta, eles te deram o plano completo do projeto. Uma pessoa que recebe mais poder sem o treinamento adequado certamente é mais perigosa.

 

Alavancando resultados pelo uso inteligente de ferramentas

É só depois de entender os princípios da gestão de projetos que podemos fazer o uso eficaz de ferramentas automatizadas. Quando aplicamos o método do caminho crítico ou cálculos de valor agregado na sala, eu digo aos alunos que isso é algo que provavelmente nunca mais precisarão fazer de novo manualmente – ao menos que estejam fazendo o exame de certificação para Profissional de Gestão de Projetos (PMP®).

O verdadeiro valor desse exercício é identificar os processos utilizados nesses cálculos, e apreciar o resultado final – que você mesmo obteve. Tornar as pessoas dependentes de ferramentas de gestão de projetos antes de conhecer esse exercício é como deixar uma criança usar calculadora para fazer a lição de matemática antes que ela aprenda a fazer as contas básicas por conta própria. Quando os conceitos e processos são entendidos, os resultados podem ser aprimorados por meio do uso das ferramentas adequadas.

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7. Lei de Graham: “Se eles não sabem o que você está fazendo, então irão suspeitar que você não está fazendo nada”

Robert J. Graham é um professor, consultor e autor de muitos livros na área de gestão de projetos, focando nas pessoas e na comunicação eficaz. A premissa de sua lei é “Se alguém te diz muito do que eles estão fazendo, eles podem não estar fazendo nada. Quando uma pergunta retórica como “Como vai?” desencadeia um discurso automático interminável, há uma boa chance que nada esteja sendo feito”.

 

Usando o plano de gestão de comunicação

É um fato que 90% do tempo dos gerentes de projeto é gasto com comunicação. Mesmo assim, é um dos mais simples e mais ignorados fatores no plano do projeto. Na maioria do casos, a gestão de comunicação deveria ser a primeira entrega do projeto, criada após o Termo de Abertura do Projeto, já que ele guia as interações com os colaboradores e as partes interessadas, para o planejamento do resto do ciclo de vida do projeto. Algumas empresas irão criar um acordo de operação da equipe, antes mesmo do termo de abertura. Como elemento principal, o plano de comunicação será objeto de muitas referências durante um plano de projeto bem escrito.

 

Gestão de stakeholders e (re)definindo as expectativas

A definição de expectativas irrealistas será um fator principal para a insatisfação de stakeholders, e a percepção do projeto será de baixa performance ou de fracasso. É só uma percepção, mas é razoável considerar que o fracasso é real, já que os interessados no projeto criaram expectativas irrealistas desde o início. Uma análise mais profunda revela que expectativas irrealistas são o verdadeiro culpado em qualquer projeto que é descrito como qualquer um dos termos a seguir: escopo não cumprido, acima do orçamento, atrasado no cronograma, em problemas ou em crise.

As notícias sobre a reconstrução do World Trade Center, quase 7 anos depois do atentado de 11 de setembro, é um exemplo perfeito. “As estimativas de cronograma e custos de reconstrução que foram revelados ao público não são realistas”, escreveu Chris Ward, diretor executivo da Port Authority, que é proprietária do site e é responsável pelos maiores projetos dele. “De fato, essa é a hora de desenhar projetos completos que estejam de acordo com expectativas reais de orçamento e gestão de tempo, o que exigirá decisões difíceis que não foram abordadas com franqueza até agora” (ROUG, July 1, 2008).

 

8. Lei de Murphy: “Se algo pode dar errado, dará”

Apesar de haver dezenas de livros escritos sobre essa lei e suas origens, a frase geralmente é creditada a Edward Aloysius Murphy, Jr., que foi um piloto militar americano e engenheiro especial envolvido na pesquisa e desenvolvimento de sistemas de segurança para aeronaves (SPARK, 2006). As afirmações dessa lei são incontáveis, mas as duas principais são listadas abaixo.

 

Gerenciando a tolerância ao risco das partes interessadas

Todas as partes têm uma certa tolerância a riscos, desde a crença de que “Murphy era um otimista” até a indisposição para aceitar qualquer nível de incerteza em um projeto (Lei de Murphy e outras observações).

O gerente de projeto deve alinhar as tolerâncias dos stakeholders com um nível considerado adequado para o sucesso do projeto. A tolerância da empresa para o risco e conceito de homeostase de risco também deve ser considerado (WILDE, 2001). Wilde propõe que pessoas e grupos têm um nível limite de risco com o qual ficariam confortáveis e que aceitariam mais ou menos risco em casos específicos para se manter nesse nível. Isso quer dizer que uma empresa precisa ajustar seus níveis aceitáveis de risco para cada projeto e balancear o nível total para o estado desejado.

 

Usando a gestão de risco para controlar a lei de Murphy

Claramente a frase pela qual a Lei de Murphy é conhecida é um exagero, mas o princípio dela é o do design defensivo. Deve-se tentar descobrir o que um usuário poderia fazer de errado e tentar reduzir ou remover essa possibilidade. A lei só aborda a possibilidade de risco e assume que todas as condições ou eventos incertos são negativas. O processo formal de reconhecimento de risco reconhece que ambas as possibilidades e impactos devem ser consideradas e que alguns riscos apresentam oportunidades positivas. Manter outro pensamento em mente – o do que “se tudo parece estar dando certo, você certamente está relevando alto” – ajuda a enfatizar na importância da identificação de riscos (Lei de Murphy). O mero ato de conceituar um risco remove a sua característica mais perigosa, que é o elemento surpresa.

 

9. Lei de O’Brochta: “A gestão de projetos é sobre aplicar senso comum e disciplina incomum”

Michael O’Brochta é um autor, ministrante e consultor. Como gerente de projetos sênior na CIA, ele liderou a programa de treinamento e certificação em gestão de projetos e engenharia de sistemas para amadurecer práticas em toda a agência. Uma das suas frases é: “Bons gerentes de projetos já dominam o básico e têm a disciplina para mantê-los” (O’BROCHTA, 2008).

 

Gestão de projetos não é um bicho de 7 cabeças

Muitas pessoas de fora, bem como novatos na área de gestão de projetos, acreditam que há um empreendimento altamente técnico e matematicamente carregado. Não é a toa que os aspectos mais temidos do exame de certificação PMP® são a etapa de caminho crítico e valor agregado.

Caminho crítico exige a habilidade de seguir uma linha e desenvolver as operações desafiadoras de adição e subtração. Valor agregado é ainda mais preocupante, já que introduz os conceitos avançados de multiplicação e divisão.

Embora essa área do conhecimento abranja muito mais, a maior parte das técnicas envolvidas e até mencionadas no Guia PMBOK® são distribuições de probabilidade e método de Monte Carlo. Claramente, há algo mais (ou talvez menos) do que matemática e engenharia na gestão de projetos, e essa coisa é senso comum.

 

Definindo e utilizando a disciplina

“Voltando ao básico” e “praticando os fundamentos” são conceitos que todo treinador defende. Eles não se aplicam só a esportes físicos, mas em todos os campos e empreendimentos. Os básicos da gestão de projetos não são completos – em sua maioria, são senso comum – e o que normalmente falta é disciplina. Poucas pessoas realmente gostam de escrever relatórios de status, revisar lições aprendidas ou negociar com o consumidor, mas tudo isso é essencial para o sucesso. Disciplina é fazer algo, mesmo não querendo.

O truque para promover a disciplina necessária é reduzir a dor envolvida na tarefa. Quando começar (ou recomeçar) uma atividade – por exemplo, correr – a disciplina necessária é enorme. “Está muito quente (frio / chuvoso / úmido), ou eu estou muito cansado (ocupado / dolorido) para correr hoje”. Sempre vai haver uma razão pra não fazer algo, incluindo a auto-disciplina. Praticando algo regularmente e vendo os resultados, eventualmente a necessidade de treinar a disciplina vai decaindo, e nós passamos a olhar a atividade com outros olhos, seja ela correr, “treinar” os clientes ou coordenar uma reunião para seguri uma agenda específica.

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10. Lei de Kinser: “Assim que terminar de fazer algo, você saberá o bastante para começar”

James C. Kinser foi um engenheiro, expert em eficiência, e um faz-tudo. Criado sob a tradicional cultura sulista de storytelling da cordilheira do Apalache, ele sabia que a melhor forma de se ensinar algo era contando uma história. Como uma frase que ele costumava dizer: “se você não anotar isso, não lembrará quando precisar.”

 

O conto das três estantes de livros

Quando eu tinha mais ou menos 12 anos, meu pai começou um projeto de construir três estantes de livros, sendo uma para nós, e uma para cada uma das minhas avós. Ele juntou uma boa quantidade de madeira de cerejeira e fez um desenho detalhado em papel quadriculado. Papel quadriculado era usado para tudo na minha casa: até o fundamental, eu sequer sabia que existia papel com linhas que só iam em uma direção.

Nós ligamos a serra de mesa e eu fiquei passando as madeiras para ele, como um “apanhador” assistente. Depois de cortar as madeiras para uma das estantes, ele desligou a serra, me deixando surpreso.

Veja, pra mim, coisas como economia de escala, melhoria de processo, e sempre estar na busca por uma forma melhor de fazer as coisas nasceram comigo. Isso me levou a perguntar “Nós não vamos cortar toda a madeira, construir todas as estantes e terminar todas de uma vez?”. “Não”, ele respondeu. “Eu acho que devemos construir uma só, descobrir o que fizemos errado e, então, montar as outras duas. Assim, gastaremos menos tempo e terminaremos com estantes melhores”. Ele parou, pensativo, e depois acrescentou “Assim que você termina de fazer algo, você sabe o suficiente para começar a fazê-lo”.

Todo mundo já ouviu o ditado “Aqueles que não conseguem lembrar o passado estão condenados a repeti-lo” (SANTAYA, 1905). Você não pode considerar um projeto terminado até que você tenha aprendido com ele. Na teoria isso é fácil, mas na prática é um desafio, até tornar isso um hábito. Colete todas as lições aprendidas em uma reunião de fechamento ou em no pós-projeto, para evitar que ela deixe de acontecer.

O Gerente de Projetos deve, então, criar um relatório separado para esses, que inclua um formulário/checklist de fechamento, para garantir que tudo esteja feito e publicado. Guarde as lições em uma base de dados (aplicando o método do beijo) – uma pasta ou fichário será o suficiente.

Use uma lista de iniciação/planejamento que garanta que projetos similares aos que você já executou sejam revisado antes das aprovações. Repita essas etapas até que as recompensas se tornem tão óbvias que a necessidade de praticar a disciplina seja eliminada.

 

Conclusão

Obviedades são chamadas dessa forma porque… bom, elas são óbvias. Conforme a área de gestão de projetos cresce, se torna mais completa e torna o papel dos Gerentes de Projeto mais desafiador, é fácil abrir mão de alguns princípios. Prestando atenção nestas 10 leis, é possível melhorar o desempenho de projetos, entregar mais valor para a empresa e, com sorte, tornar o papel dos gerentes de projeto um pouco mais simples.

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Ministrante
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SÓCIO E DIRETOR DE OPERAÇÕES

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